Tutti ne parlano. Tutti ne scrivono (e/o compongono prompt per scriverne come se ne sapessero moltissimo). E dunque tutti o quasi condividono le loro riflessioni dai palchi virtuali e non del nostro mondo: innovazione, Open Innovation, intelligenza artificiale, machine learning, augmented questo e quello.
Eppure, il divario tra l’ignoranza e la conoscenza è ancora una fossa delle marianne in cui nuotano parecchi pesci di varie grandezze e pesi:
i branchi di tartarughe del rifiuto a priori, quelle del “non lo conosco e non voglio conoscerlo”;
le balene Dunning-Kruger, dal nome della distorsione cognitiva che ci illude di sapere ciò che di fatto conosciamo solo superficialmente;
le sardine che si accodano alla corrente “familiare” perché così fan tutti.
Ma nel nostro mondo c’è anche un altro abisso, perfino più profondo e pericoloso, ed è quello tra la conoscenza e l’azione. In altre parole: il grande, grandissimo mare tra il dire e il fare.
Ciò che nel lontano 1999 Sutton e Pfeffer spiegarono in un saggio dal titolo eloquente: “The knowing doing gap”. Nel 1999, esatto, ultimo anno del secolo scorso. Ti sembra ieri? In realtà, allora come oggi, il panorama aziendale è costellato da un'abbondanza di informazioni e un accesso senza precedenti a "best practice" e teorie manageriali.
Eppure molte (troppe) organizzazioni faticano a tradurre questo vasto vastissimo sapere in risultati tangibili.
Per esempio, visto che là fuori i gusti dei clienti cambiano, la concorrenza è spietata, e i competitor quasi veloci come computer quantici, le organizzazioni sanno di dover innovare per:
lanciare nuovi/prodotti servizio (da Manuale di Oslo);
togliere frizioni ai loro clienti;
aumentare la loro competitività/eccellenza con gli LLM
ma si trovano di fronte ai muri:
tempi lunghi e costi alti dell’innovazione e quindi problemi di tempo e budget;
poche prospettive di successo;
mille emergenze che si accavallano e tolgono spazio al cambiamento e quindi resistenze.
Quindi, pur sapendo di dover innovare, non lo fanno. Magari ne parlano, assumono esperti per acquisire altra conoscenza, ma non si muovono.
"The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action"
Il "Knowing-Doing Gap" si riferisce proprio a questa "notevole differenza tra il sapere cosa deve essere fatto e le azioni pratiche per realizzarlo".
Nonostante le aziende investano miliardi di dollari ogni anno in formazione, consulenze e programmi executive, si osserva fin troppo spesso una scarsa traduzione di questa conoscenza in pratica effettiva. Il problema non sta nella mancanza di conoscenza, perché la maggior parte delle aziende sa, o può facilmente sapere, le stesse cose. La vera sfida è la conversione della conoscenza in azione.
Sutton e Pfeffer
Ma quali sono le cause di questo divario?
Pfeffer e Sutton individuano cinque ostacoli sistemici che lo aumentano:
Parlare di qualcosa non è farlo. Spesso, c'è la tendenza a equiparare il parlare di un'azione con l'effettivo compierla. Chi parla in modo verboso e complicato viene giudicato più intelligente, e chi critica gli altri pensa di essere visto come più partecipe. Ma il parlare, da solo, non porta all'azione.
"Abbiamo sempre fatto così". Le organizzazioni si affidano a pratiche passate invece di un pensiero critico e riflessivo, anche di fronte a nuove sfide. Questo è rinforzato da ipotesi implicite che raramente vengono messe in discussione, parte della cosiddetta "zona di familiarità".
La paura. Quando le persone temono per il loro lavoro, il loro futuro o la loro autostima, è poco probabile che si sentano sicure di fare qualcosa di diverso. Cè di più: la paura porta a nascondere le cattive notizie, impedendo ai leader di avere un quadro accurato della situazione e ostacolando l'apprendimento.
C’è misura e misura. Ciò che viene misurato viene fatto, ciò che non viene misurato tende a essere ignorato.
La competizione interna1 può danneggiare il tessuto morale, trasformando i colleghi in nemici, il che inibisce l'apprendimento e la creatività, specialmente per compiti complessi che richiedono collaborazione.
Come colmare il divario e trasformare il sapere in fare?
Pfeffer e Sutton propongono otto linee guida per trasformare la conoscenza in risultati tangibili:
Il perché prima del come: l'importanza della strategia.
La vera conoscenza e la vera innovazione nascono dal fare. L'azione non è solo l'esito della conoscenza, ma la sua fonte primaria.
L'azione conta più dei piani eleganti.
Non c'è azione senza errori (che è come dire: solo se non fai, non sbagli).
Eliminare la paura. No, non è solo una questione etica o di positività da dichiarazioni programmatiche, ma una leva strategica fondamentale perché la paura paralizza il processo decisionale e impedisce alle persone e dunque alle organizzazioni di agire sulla conoscenza
Combattere la competizione esterna, non quella interna. La competizione interna trasforma i colleghi in nemici e mina la conversione della conoscenza in azione. E i competitor ringraziano.
Misurare ciò che conta e guida l'azione. Le metriche mal concepite possono ostacolare le azioni. Quelle sensate e utili, viceversa, guidano la pratica attraverso feedback sui processi.
L’esempio dei leader o traina o frena. I leader devono usare il loro tempo e le loro risorse per ispirare azioni, non solo discorsi. Il compito più importante dei leader è costruire sistemi che facilitino la trasformazione fluida e affidabile della conoscenza in azione. 2
Il "Knowing-Doing Gap" non è una condanna, ma una sfida che può essere superata. Richiede consapevolezza, un cambio di mentalità, un focus sull'azione, sulla comprensione del "perché" dietro le pratiche, e un ambiente che supporti l'apprendimento, la collaborazione e la sperimentazione.
Non si tratta solo di sapere di più, ma di fare di più e meglio con ciò che sappiamo.
Lato?
Lato.design è una boutique di consulenza strategica a Modena fondata nel 2019 che aiuta le aziende a innovare con un approccio fondato sul concetto di "innov-action": l’innovazione nei fatti, con tempi rapidi, investimenti sostenibili e risultati concreti.
